Vous avez planté l'intégration de votre acquisition?

Il est donc entendu qu'une acquisition qui foire, c'est de la faute du cédant :-)
Sans doute le cédant vous est apparu comme une fripouille, ou un père abusif qui ne peut se séparer de son bébé.

Parfois l'entreprise a t'elle été payée trop cher?
Cela arrive sûrement.

Dans nos expériences, la plus forte cause d'échec de reprise d'entreprise est liée non pas à l'entreprise achetée ou au cédant, ni même à son prix, ni au marché ou à pas de chance, mais bien à la non préparation de cette phase par l'acquéreur ou à la méconnaissance des facteurs humains de succès.

Le nouvel actionnaire vit à la fois un état de grâce et un état de méfiance, partagé avec ses salariés, ses clients et en fait tout son éco-système.
Dès les premiers mois le nouvel actionnaire doit convaincre qu'il est "digne" d'être le patron, il doit ( ou elle, cela arrive aussi souvent bien sur) faire preuve de leadership, démontrer qu'il connaît son affaire, le secteur, qu'il a un business plan, une stratégie qui tient la route, et peut les partager, avec les cadres et les collaborateurs.
Si c'est une entreprise qui en achète une autre, il faut éviter les comportements ouvertement conquérants (on a gagné!) comme la timidité à afficher une stratégie différente de celle du précédent actionnaire.
Dans une entreprise en difficultés, le seul moyen de changer de stratégie et de rebondir est souvent lié à un changement d'actionnaires et de dirigeants ; ceux ci ne doivent donc pas hésiter à profiter des premiers mois pour réaliser un audit sans concessions, suivi d'une remise à plat de l'organisation, des objectifs, qui doivent être évidemment partagés par ceux qui doivent les mettre en œuvre, et je dis partagé, pas imposé...
Dans ce type de situation, le changement de marque peut être l'electro-choc qui de manière éclatante montre que le changement a lieu.

Quand l'entreprise rachetée va bien, il est surtout urgent de ne pas changer ce qui marche. L'audit devra se faire plus sur la point des pieds, pour identifier les facteurs clés de succès et éventuellement les intégrer dans la culture et les méthodes de l'entreprise acheteuse. Cela peut mener à ce qu'on appelle un reverse take over dans lequel la culture de la cible pénètre la culture du chasseur :-)

En général nous préconisons de ne pas changer la dénomination ou la marque commerciale de l'entreprise achetée avant un an, pour ne pas ajouter une perte d'identité à la déstabilisation du changement d'actionnaire et de dirigeant.

En revanche si l'intégration n'est pas faite assez vite, les synergies opérationnelles, commerciales, financières ne viennent pas et c'est souvent tout le plan de financement de l'acquisition qui s'en ressent.

En conclusion, l'absence de business plan d'intégration, ou ce qui revient au même, son absence de mise en œuvre ou sa mise en œuvre violente ou bâclée, sont la meilleure recette d'échec d'une acquisition d'entreprise.

Chez Montety, Féral & Cie, nous partons toujours de la stratégie de développement de notre client pour rechercher des cibles compatibles avec cette stratégie, nous aidons notre client à construire un Business plan qui intègre les plans de développement et les synergies, mais notre mission s'arrête en général le jour du closing.

C'est peut être dommage, et, de plus en plus, nous cherchons à garder un lien avec l'entreprise après la transaction pour servir de miroir au dirigeant quant à la qualité de son management d'intégration post-acquisition.

C'est au moins aussi intéressant que l'acquisition en elle même, mais dans notre segment , les entreprises ne sont pas encore prête à payer, donc à reconnaître la valeur de ce service, dommage!